Anh Thành chia sẻ: “Với tôi, KPI nhiều khi chỉ là sự ru ngủ, không thể coi đây là cây đũa thần trong quản trị nhân sự. Như khi huấn luyện võ sĩ đấm bốc, huấn luyện viên không thể yêu cầu khi lên sàn đấu anh ta phải đấm được bao nhiêu quả trong 1 phút, mà chỉ tập trung vào mục tiêu cuối cùng là hạ gục đối thủ. Chỉ bằng một quả đấm thì càng tốt!”

Giám đốc tư vấn CSCI Indochinna Group Nguyễn Đình Thành: Trong quản trị nhân sự, nhiều khi KPI chỉ là sự ru ngủ!

Giám đốc tư vấn CSCI Indochinna Group Nguyễn Đình Thành

Không quá khi nói rằng đại dịch Covid-19 là cơn ác mộng của nền kinh tế toàn cầu, khiến cho đa số các doanh nghiệp không tử nạn thì cũng ngắc ngoải, chật vật tìm cách tồn tại. Theo khảo sát của VCCI, có 43% doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô lao động do thiếu việc làm. Trong đó, 10% phải cắt giảm trên một nửa số lao động. Lúc này, nhân sự trở thành bài toán hóc búa cho mọi lãnh đạo với hàng loạt câu hỏi cần giải đáp: Cắt giảm ai? Cắt giảm thế nào? Làm thế nào để quản lý và giữ nhiệt huyết cho những người ở lại?

Sau khi nhà nước dần nới lỏng giãn cách xã hội, bên cạnh niềm vui “tái hoà nhập”, các doanh chủ còn có trách nhiệm đưa toàn bộ tổ chức trở lại guồng quay công việc một cách nhanh chóng nhất để phục hồi và thích ứng với trạng thái “bình thường mới” trên thị trường.

Trong Talkshow “Đi làm hậu cách ly – Tiếp lửa cho nhân sự” được ACheckin tổ chức vào ngày 5/5, ông Nguyễn Đình Thành – Đồng sáng lập Elite PR School, Giám đốc tư vấn của CSCI Indochina Group đã có nhiều chia sẻ và lời khuyên rất sát với thực tế từ 15 năm kinh nghiệm của mình.

Keyword để vượt qua mùa dịch là “tối ưu hoá” rồi mới đến “cắt giảm”

Theo tôi, để tồn tại qua khủng hoảng Covid-19, keyword không phải “cắt giảm” mà là “tối ưu hoá”. Có nhiều doanh nghiệp không cần cắt giảm mà vẫn sống sót vì có quỹ phòng bị, có khi không còn doanh thu vẫn sống được tới 1 năm. Tuy nhiên, ngay cả khi đã tạm thời được kiểm soát tại Việt Nam, dịch bệnh không biết bao giờ mới kết thúc, có khi sẽ tồn tại song song với con người nên giải pháp lâu dài chính là “tối ưu hoá”, thúc đẩy mọi người cố gắng nhiều hơn.

Tôi ví dụ, với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực lifestyle (phong cách sống), họ cần tìm cách tiết kiệm chi phí mà không cắt vào trải nghiệm khách hàng – yếu tố sống còn trong lĩnh vực này. Đơn giản như việc dùng hoa tươi để trang trí, không thể vì tiếc tiền mà thay bằng hoa giả. Nhưng thay vì giữ 1 bình hoa trong 5 ngày như bình thường, cần nỗ lực nhiều hơn để sau 7, 8 ngày mà hoa vẫn tươi, làm mọi cách như cắt chân, thay nước, thêm chất hoá học mỗi ngày. Sau khi hoa đã rụng thì lấy cánh hoa thả vào bát nước để duy trì trải nghiệm đẹp của khách hàng.

Khi không thể tối ưu hoá được nữa mới tính đến cắt giảm nhân sự và cần mạnh mẽ đối mặt với sự thật. Như khi khinh khí cầu sắp hết năng lượng, ta cũng phải bỏ bớt vật nặng để điều hướng và hạ cánh an toàn. Trên thực tế, lực lượng nhân viên cốt cán của công ty có khi chỉ chiếm khoảng 10% số lao động. Lúc này, lãnh đạo cần “tỉa” từ ngoài vào trong, ưu tiên giữ lại nhân viên chủ chốt. Để chọn được những người này, cần cụ thể hoá các tiêu chuẩn và thực hiện chấm điểm performance thường xuyên qua các dự án.

Giữ lửa nhân sự trong và sau giãn cách xã hội

Để khoảng cách không làm “nguội” tinh thần nhân sự, các lãnh đạo cần giữ mọi người tương tác liên tục với nhau qua các kênh truyền thông hoặc mạng xã hội của công ty; đồng thời liên tục truyền đi các thông điệp tích cực. Lúc này, tâm thế của người làm chủ và chiến lược truyền thông nội bộ rất quan trọng.

Nhiều doanh chủ hiện vẫn coi thường truyền thông nội bộ và đánh đồng nó với bộ phận nhân sự (HR). Nhưng tôi khẳng định, thường HR trong nhiều công ty chỉ hài lòng với việc đưa ra các thông báo đơn thuần. Trong khi truyền thông nội bộ là cả một cái nghề, cần được tổ chức bài bản và đầu tư nghiêm túc, có chiến thuật kết hợp đối nội, đối ngoại, đòi hỏi kỹ năng offline đã sẵn tốt thì chuyển lên online mới tốt được.

Tôi muốn nhấn mạnh, truyền thông nội bộ và văn hoá doanh nghiệp là 2 thứ không thể tách rời. Có rất nhiều cách để tăng sự tương tác trong tổ chức, nhưng nếu không có văn hoá thì tất cả chỉ là sự vay mượn chắp vá. “Truyền thông” bao gồm “truyền” và “thông”, muốn “truyền” sao cho “thông” thì cần có chất đủ mạnh để truyền. Trong đó, “chất” chính là văn hoá doanh nghiệp – cái được sinh ra trong quá trình doanh nghiệp hoạt động và tương tác giữa các thành viên.

Khủng hoảng lần này chính là dịp để các tổ chức củng cố văn hoá doanh nghiệp, tìm ra cái tốt nhất để phát huy, đồng thời có cái nhìn nghiêm túc hơn trong mảng truyền thông nội bộ; bên cạnh đó là chuẩn bị một quỹ dự phòng. Vì các nạn dịch như covid có thể sẽ tiếp tục hình thành trên thế giới, giãn cách xã hội có thể xảy ra bất cứ lúc nào, thậm chí kéo dài tới hàng năm… Nên chúng ta học từ bây giờ là vừa! Cần chuẩn bị mọi thứ sẵn sàng để không rơi vào trạng thái bị động như vừa qua.

Để hoạt động hiệu quả cả trong và sau mùa dịch, tôi đưa ra 2 bước đi là “mix” và “care”. “Mix” là kết hợp hiệu quả, nhuần nhuyễn giữa cả online và offline để phù hợp với phương pháp của từng người nhằm tối ưu hiệu suất công việc. Tôi tin rằng có rất nhiều học sinh, học viên, giáo viên, nhân sự,… vừa qua đã phát hiện ra rằng, mình sử dụng các công cụ online hiệu quả hơn offline. “Care” là hỗ trợ, quan tâm đến nhau. Doanh chủ cần tạo mọi điều kiện để anh em làm việc tốt, còn anh em cần hiểu cho khó khăn của lãnh đạo để cùng gánh vác. Như trong lĩnh vực giáo dục, nhiều trường chủ động mở các lớp đào tạo kỹ năng dạy online cho giáo viên, cung cấp thiết bị, tạo điều kiện cho học sinh thuê thiết bị khi cần thiết,… Đây sẽ là một bước tiến trong nhân sự khi ai cũng cần phải học cách thích nghi: người học học cách học mới, người dạy học cách dạy mới, người quản lý học cách quản lý mới…

Lời khuyên cho các nhân sự qua khủng hoảng Covid

Tôi chỉ có 3 từ khoá quan trọng dành cho nhân sự qua khủng hoảng, đó là: Adaptivity (Khả năng thích nghi), Take Ownership (Tinh thần làm chủ) và Integrity (Chính trực). Bạn có được 3 điều này thì doanh nghiệp nào cũng cần bạn. 

Hầu hết trong mọi tình huống, ta đều thấy bản năng lớn nhất của mọi sinh vật sống là thích nghi để tồn tại. Vậy con người mà không biết thay đổi sau Covid thì không bằng cỏ cây! Sau khủng hoảng, công việc sẽ yêu cầu con người đa năng hơn với môi trường làm việc khác biệt hơn, có những kỹ năng mới hơn như: làm việc online solo, làm việc online theo nhóm,…

Take ownership – tự mình làm chủ là yêu cầu khó nhất. Ở nhiều quốc gia phát triển, nhân sự phát triển văn hoá “tự hào” và “tự xấu hổ” rất mạnh. Với họ, công việc là danh dự, là bộ mặt của mình. Họ không công việc việc là của công ty mà coi đó là việc của mình, khi đó, công việc sẽ đạt hiệu quả tốt nhất. Để đạt được điều này, các lãnh đạo cũng cần tạo ra điều kiện và môi trường thích hợp. Hãy đặt ra những mục tiêu còn cao hơn cả KPI thông thường!

Với tôi, KPI nhiều khi chỉ là sự ru ngủ, không thể coi đây là cây đũa thần trong quản trị nhân sự. Như khi huấn luyện võ sĩ đấm bốc, huấn luyện viên không thể yêu cầu khi lên sàn đấu anh ta phải đấm được bao nhiêu quả trong 1 phút, mà chỉ tập trung vào mục tiêu cuối cùng là hạ gục đối thủ. Chỉ bằng một quả đấm thì càng tốt!

Cuối cùng là Integrity (sự chính trực), bạn cần làm những việc đúng đắn ngay cả khi không có ai theo dõi. Bạn cũng nên coi đây là cơ hội để củng cố kỹ năng, xem lại công việc và lựa chọn tương lai của mình.

Nguồn: CafeBiz